作者：陈国环
来源：一针video
一、选择：定战略要懂得“出局看局”
企业应该怎么制定战略？很多人认为企业战略就是取舍的问题。在我自己操盘了两家公司后，我发现取舍问题是第二位的，因为很多小企业根本就没有取舍的机会。
比如对于一家200人规模、营收1个亿的公司，有啥可取舍的？要是说不做这个主营了，那你告诉我做什么？取舍是属于大公司的，只有当业务形态太多时，才必须学会放弃和取舍。
对于我们95%以上的中小企业来说，做战略的第一步是选择，不是聚焦、不是取舍。但在做出战略选择之前，要先懂得“不选择”什么，这就要先看那些死掉的公司，只有当直面“死亡”时，才知道静下来思考自己真正想要什么。
我关注新经济比较多，重点探讨一下新经济公司。这些公司的死亡率非常高，并不是说它们没有钱，它们的钱非常多，但包括像王思聪的熊猫直播基本上也死掉了。这是为什么呢？这背后都是战略的选择问题，你到底想做什么？终点要走向哪里？一问三不知。
去年无人货架在3个月时间内出现了3000多家公司，血战3个月全部死亡，一下子烧掉了几百亿资金。其中大部分死于行业竞争。许多无人货架头部公司的战略是“快速点位大战”，高速扩张。但是这种盲目扩张，却忽视了这个行业最核心的特点——货损率。一些公司的货损率竟然高达30%，最高甚至达到40%。而行业本身的毛利率平均也就10%多，它这样怎么能赚钱？肯定会走向困境的。
在这种新赛道上，战略优劣直接决定了谁将最终胜出。可惜的是，大多数公司都是从生意的角度切进去的。只有极少数企业一开始就真正思考清楚自己要怎么做。大多数企业都认为“我先活下来最关键”。这个没错，但活下来并不意味着知道未来怎么走，很多人都没去想这个问题。
那么，该怎么做战略选择呢？就是我经常说的，做战略选择要懂得“出局看局”。百动不如一静，一静不如一思。在做企业的战略思考时，要以局外人的眼光去审视，只有这样才能把问题看得比较透。这也就是马云说的：因为我不懂，所以我成功。
要学会培养“以终为始”的战略思考逻辑，站在产业终局的角度回过头来看现在，问题一下子就很清晰了，就好比如果你希望孩子未来上名校的话，你就需要了解要为此储备什么能力。
具体来说，以“出局看局”的心态来做战略选择，只要搞明白这3方面就够了：
第一，行业趋势、行业增速问题。
目前这个行业是夕阳行业，还是朝阳行业？这不能简单地只看增速，比如去年16%的增长今年变成13%时，企业家就要去思考明年是不是会变成8%？不能在一个即将死亡的夕阳行业中做企业。虽然有可能存量市场看着还很大，但在走下坡路时是很难做出来的。
一定要选朝阳行业，看行业每年的增长速度是不是会持续叠加。王兴当年做美团时，刚开始增长率只有25%，整个市场规模是25亿左右，后来逐渐变成40%、50%多的增长速度，5000多亿的总规模。选择是非常重要的，如果行业趋势没看明白，贸然跳进去就是把钱带进去、人带进去了，就有可能出不来了。
所以第一步要把行业趋势看透，行业现状如何？未来增长速度怎么样？背后的逻辑是什么？这很重要。
第二，行业容量有多大。
这决定了你创业的最终极目标。你的员工为什么要跟着你走？许多员工是有伟大志向的。为什么那么多人跟着马云走？2000年时，马云就说我们要做全球最伟大的公司。当时谁最伟大？Google、苹果、微软。所以，企业家的愿景有多大，企业里的人才层次就有多高。
我曾经看过一家企业，核心成员由好几个斯坦福大学归国的科学家博士组成。聊完以后，我知道这家公司可以成长为500-1000亿美元的大公司，但他们的愿景太“烂”，创始人只是说要做100亿美元的规模。
所以作为创始人，有义务告诉你带领的员工我们在做一件什么样的事情，这件事情将会有多大规模，最终要到哪里去。就像马云告诉阿里巴巴的员工，阿里要做那么远一样。阿里现在有一个新战略——成为第五经济体、10万亿的交易额，这都是以前没提过的，过往只说我们要做中国互联网前三。这些“虚的东西”都是需要创始人跳出来思考的。
第三，服务的关键用户。
企业的用户在哪里？找到用户以后，要看用户的关键痛点在哪里？痛点有很多，但就像一个人只有脑死亡才叫死亡，只有一枪打中脑袋才算打中要害，打手打脚都死不了，所以要找到关键用户的关键痛点、关键细节，这都是战略思考最核心的东西。
企业的战略是不是已经足够达到用户的关键心智？创始人要去想这一点，天马行空地想，但是求证要小心。这就是曾鸣教授常说的一句话“大胆设想，小心求证”。阿里创业的每个阶段都是这么一个个选择的结果。
想好了这些关键点后，找一个最细的细节点，先投一笔小钱进去试试，不能一下子就投几个亿进去。我辅导过一家公司，做房地产出身的，账目打开一看，上面有100多亿，打算做一个项目，一开始就投资4个亿。我跟他说你肯定做不起来，结果烧了3年钱把4个亿都烧完了，也没做起来。先弄一点试试嘛，干嘛直接把大批资金砸进去呢？
曾经有一位战略学教授讲过一句话，让我印象深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。
所以，做战略的第一步就是选择。选择是一种很强的能力，没能力的公司才会“撒盐”。因为最容易的就是不选择，看别人怎么做我就怎么做，但若是没有精准化、细化的选择，就会导致企业的战略失去竞争力。这是我要讲的第一部分。
二、聚焦：找到支点，让它成为风暴中心
做战略的第二步是聚焦。聚焦的核心点，就是要找到一个支点，让它成为“风暴中心”，企业所有资源都围绕着这个“风暴中心”，力量就会变得强大。
我到赶集网时，它账面上剩余的资金已经不多了，只剩3000万人民币，需要马上进行融资，快速地把业务做起来。在这之前，赶集做了房产、招聘、租房、服务、二手车等10多种品类。连广告词里也说“啥都有”，但“啥都有”等于“啥都没有”。
所以我到赶集做的第一件事就是换战略。当时我们每晚都在讨论，哪一个环节才是能够撬动整个平台的核心点？房地产市场很大，GDP第一名；服务市场也不错，有很多创业公司逐渐开始做服务；车市挺好，GDP第二名；招聘市场好像也可以，猎聘网、中华英才网等好多公司都在做。
入口到底是什么呢？最后我们讨论下来，觉得一个人从学校毕业，肯定要先去找工作，找完工作才有钱去租房子、买车、享受各种服务。所以我们最后从招聘切入，聚集所有资源砸向招聘。这相当于之前花了10来亿、基于全品类战略的广告白打了。
所幸最后做成了，那年春节我们把所有品类的广告都转向了招聘，招聘业务的单日流量从2000万暴增至最高9700万。
所以，做战略的第二步就是聚焦。我经历过好多公司，大多都死在过于贪婪。创业要懂得拒绝贪婪，要有取舍。太贪的人是很难成功的，要懂得自己要什么，然后先要什么、后要什么，是有一个节奏的。
马云早期创业也经历了这样一个过程，犯过很多错误，什么都干。在做B2B平台聚焦之前，阿里还做过3个业务，其中包括帮其它公司建网站，但最后全都死掉了。
最终，阿里决定只做外贸这个单品。当时中国最大的是内贸而不是外贸，外贸只有120万家企业，在整个5600多万家企业中是用户最少的。阿里选择聚焦外贸这个频道，并且只做出口信息的提供，交易、外贸流程等其它服务都一概不做，只做一样。
在当时互联网不发达的情况下，只能建直营体系、直销团队，中供铁军就是在那种时代背景下产生的。在业务聚焦后，阿里又把所有资源都聚焦在出口供应商身上，最终做成了。当时阿里没有做淘宝，也没有做支付宝。要是做双战略，阿里也是要死掉的。这就是阿里为什么会谈取舍和聚焦，因为资源是有限的。
另外，企业在做完战略聚焦后，就要去思考如何匹配相应的运营模型。绝大多数公司失败的原因，不是因为产品创新不足，不是因为战略不够聚焦，而是因为运营错配，这个比例高达89%。
运营模型匹配不是点状的、局部的，而是一个系统化、全局化的运营工程，是包括财务、技术、产品、营销、人力资源等多个因素的聚合，把它们捏在一起、卷进来，共同为战略聚焦的核心点服务。
举个例子，当初我在赶集确定了战略聚焦招聘这个品类后，组织结构立马据此进行了同步适配。所有其它频道的员工同比例下降，大部分员工都调到招聘部去，财务、技术等人员也都过去。80%、90%的技术人员都去开发招聘频道，把招聘产品做到极致，不断地优化迭代、靠近用户心智。剩下的频道留一两个员工维护。
最后发现效果出来了，我们在用户端的反馈是最好的，用户的第一反应就是“蓝领招聘先上赶集”。赶集那个月招聘业务的营收环比增长400%，竞争对手58同城是70%的增长。同一个市场，我们打出4倍的增长，他们只打出70%，这就是聚焦的魅力。这是我要讲的第二部分，战略要聚焦。
三、击穿：找到支点扎进去，形成“强竞争壁垒”
在做完战略选择、聚焦后，做战略的第三步就是击穿。就像马云所说，“战略就是必须找到一个极细的******，用一根很细的针使劲扎进去，拼命地捻，把它扎透为止”。
绝大多数优秀企业的成长，都有这样一个选择、聚焦和击穿的过程。阿里巴巴是从B2B起家的，但它是在B2B成为“大奶牛”后才开始做淘宝的，把做B2B的优秀员工都调到淘宝去，并且B2B业务不断地给淘宝输钱，集中所有资源铺天盖地打广告，最后才能把E-BAY击退。就是这么个逻辑——找到战略聚焦的支点后，先把它做到“击穿”为止。
把业务击穿的目的，在于形成“强竞争壁垒”，比如让人一购物就立马想到淘宝，谈到手机聊天一下子就想到微信，就是这么个逻辑。这是公司走出来的关键核心。否则，公司要是在尚未形成真正强大的、有绝对优势的、可复制的东西时新开业务，实际上是一种逃避。
俄罗斯这个国家也是这样。它的GDP才2万亿美元，资源非常有限。但它重点突破核潜艇和洲际导弹两方面，其它武器不太行。结果最后它的导弹是最厉害的，一发导弹可以打到1.6万公里之外，而美国的导弹只能打到1.25万公里外的地方，包括它的核潜艇也很厉害，就是把这两样做到了极致，所以其它国家不敢动俄罗斯。
创业也是一样。我的战略课程很简单，就是3个关键词：选择、聚焦、击穿。没那么复杂，关键是要想透、想清楚，毕竟人都是惰性思考的，常常用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。所以，做战略的3个步骤，就围绕着看选择对不对、聚焦有没有聚焦、击穿怎么去击穿，这就够了。
以我过往的经验，赶集、瓜子二手车，包括我辅导过的其它公司，全都是按照这3个关键词来做战略的，增长速度非常快。我辅导过一家公司，刚接手时是1亿人民币的估值，1年结束后增长到了30多亿，交易额也从2000万突破到7个亿，暴涨34倍。
另外，好的公司战略一定要讲完后就能让员工记住，这样才能往下推动和执行。战略要是太复杂、太不近人情，或者太理想化，员工是理解不了的。你是董事长、CEO，应该把困难留给自己，化繁为简、化难为易，把简单的留给员工，这样他们就容易吸收和理解公司的战略了。那么，其实基于上述“选择、聚焦、击穿”这3块来做就行了。
这是我要讲的第三部分。
四、往后30-40年只有两个趋势
做战略的三大核心要素“选择、聚焦、击穿”，还不足以形成有未来感的战略。只是说在目前情况下，还可以普遍适用，让你的公司能够活下来。未来要想胜出，还需要在战略上进一步升级。商场如战场，研究军事史能够得到诸多启发。
1991年的海湾战争，改变了全球所有军事大国对军队战略的重新升级部署。这场战争有什么特点呢？
1991年，伊拉克突袭科威特，带着10万大军，坦克师、装甲师、步兵轰轰烈烈地进去了，仅用14个小时就拿下了科威特。这是历史上典型的集团军作战方式，以苏式为主的集团军作战。这代表着上一代的军事思想，就像我们企业战略做出来了，选择、聚焦同时也击穿了，就可以了吗？打个问号。
那么以美国为主的多国联合部队，又是如何攻打号称百万雄狮的伊拉克部队呢？
第一步，先通过空中制导，干扰切断了伊拉克所有的通信系统，伊拉克的指挥系统一下子就瘫痪了，所有伊拉克的军队变成各自为战、群龙无首的状态。
第二步，美国从航空母舰、驱逐舰里发射导弹，精准地砸到伊拉克各自为战的装甲师上，所有坦克瞬间瘫痪。短短几天时间里，伊拉克损失10万精兵。美国在这时候才派出地面部队清扫战场。
这就是典型的战略升级。企业未来在自己的战略基础上，一定要进行升级，否则即使做了“选择、聚焦、击穿”还是会死掉。
往后30-40年只有两个趋势：
一是智能化，比如AI、大数据等新技术。企业要结合自己公司的情况，想办法把智能化融入进去；
二是物联网，也就是万物互联。
这两点是下一波的浪潮，一旦出现领头公司，都会比现在的阿里巴巴、腾讯、谷歌要大。这里面就会存在企业的需求升级。大家又赶上了好时机。所以我经常说，中国真正的创业才刚刚开始，几乎所有行业都可以重构一遍，要用变革的视角来看行业。
我们再来看阿里巴巴，它一直都在做战略升级。马云曾在内部组织会上讲过，阿里一定会创造3家过1万亿美金的公司。底气来自哪里？就是战略升级。
第一个升级是工具升级、工具赋能。
通过支付宝往外走，把全球用户逐步地圈进来。现在澳大利亚、日本的很多商店都支持支付宝。假设整个支付宝全球化后，比如全球72亿人口中，有50亿人都使用支付宝，都黏在阿里的支付端口上，那么每个人1块钱就是50亿，100块钱就是5000亿。阿里通过工具赋能，让自己的用户无限拓展出去。
第二个升级是系统升级、系统赋能。
除了工具外，阿里在******做了那么多的东西，比如出行、医疗、餐饮、大数据等等，最终是要围绕什么来展开呢？那就是逍遥子张勇上台后，阿里强力推的系统“商业操作系统”，目的是把全世界的商业模块化、系统化，用底层数据算法来驱动全球商业的精准匹配。
比如以后你要做工程，其实很简单，通过这个系统的算法算一下，哪个地方的工程管理水平最高，一调就出来了；哪里的水泥最便宜、质量最好，一秒就能知道精准的数据。这是未来的世界，类似进驻了安卓、苹果系统，这就是战略升级。阿里要做的事情，往往让前面的人听不懂、看不懂，最后惊呆在那里。
现在这个传统时代，马上就要过去了。我们做企业的一定要从终局角度来思考商业逻辑，企业的战略升级要做到什么程度？比如说以后AI、5G赋能餐饮行业后，还会是现在的玩法吗？肯定不是了。可以做个美梦畅想一下：未来都靠智能机器人，不管你到哪里吃饭，嘴巴一呼唤，一下子就到面前了。
所以，未来战略升级的两个角度供大家思考，一个是工具赋能，一个是系统赋能。大家做战略要在“选择、聚焦、击穿”做扎实的基础上，再来做这两个升级。简单分享到这里。
